Sun Tzu+D+i: la "Estrategia de la Innovación"

El general Chino Sun Tzu escribió su obra "El arte de la guerra" hace más de 2500 años. Según muchos expertos este ensayo es el mejor tratado de estrategia de todos los tiempos, tanto es así que desde entonces no sólo se ha estudiado y aplicado en el terreno militar, sino que además se han escrito, y se siguen escribiendo, multitud de libros y artículos basados en su obra y aplicados a otras muchas disciplinas ("El arte de la guerra en los negocios", "El arte de la guerra en el deporte", ...).

Pero, ¿Alguien se pregunta cuantas guerras ganó el general Tzu?, no, eso carece de importancia, lo realmente relevante es la profundidad del estudio realizado, lo riguroso de sus análisis, lo juicioso de sus conclusiones. La pregunta, entonces, debería ser ¿Cuantas pequeñas y grandes "guerras" (en sentido abstracto) se han ganado gracias a la filosofía desarrollada en la obra?, se podría decir, sin duda, que miles.

Bastaría repasar el número de ediciones de "El arte de la guerra" que se han publicado y el número de libros vendidos, pero podemos ir más allá y preguntarnos cuantas traducciones se han realizado, o más aún, cuantas obras nuevas se han escrito simplemente cambiando el contexto (negocios, deporte, dirección, etc.) o cuantas conferencias se desarrollan tomando su contenido como hilo conductor. En definitiva, es un hecho objetivo que la obra de Sun Tzu ha proporcionado beneficios durante años a multitud de profesionales de los más diversos sectores, es decir, la importancia no recae en el número de batallas y guerras que ganara el general Tzu, sino en cuánto beneficio ha generado la aplicación de las tesis de su tratado.

Si todavía alguien cree que estamos hablado de táctica militar se equivoca, hablamos de I+D+i, de la verdadera I+D+i. Estamos ante el ejemplo más claro de innovación jamás visto. "El arte de la guerra" constituye un enfoque tan innovador que sus máximas, más allá del ámbito militar, han sido y son aplicables a multitud de campos y actividades. En esencia estamos ante un conjunto de conceptos elementales pero esenciales, fruto de la investigación básica, aplicables y aplicados de forma recurrente a multitud de campos diversos en procesos de desarrollo e innovación.

Hablamos por lo tanto de I+D+i, de la estrategia de la innovación como un medio y no como un fin en si mismo. La innovación es fruto de la reflexión, del análisis del pasado y de su proyección a futuro, del desarrollo de conceptos y bases que facilitarán la innovación en productos. Si el proceso de I+D+i es sólido y estable el resultado final será la producción de productos, procesos y servicios innovadores diversos, adaptados a las necesidades de los mercados y de los clientes, lo que en definitiva proporciona crecimiento y desarrollo sostenible.

Aquellos que piensan que los costes de la investigación y desarrollo son elevados quizás tienen una visión a tan corto plazo que olvidan el valor de resultados tales como la ventaja competitiva que proporciona la innovación, la incorporación y mejora de nuevas habilidades y capacidades que facilitan la adaptación a nuevos mercados y mejora de la calidad. También se olvida a menudo que un buen proceso de I+D+i proporciona recursos cuyo uso repetitivo incrementa el retorno de la inversión y contribuye a la mejora de la rentabilidad.En definitiva, el valor de la I+D+i es estratégico y no táctico ya que proporciona resultados a medio y largo plazo, pero estos resultados suelen tener una continuidad y aprovechamiento extensos en el tiempo. Esta visión estratégica sitúa a la innovación como parte de la estructura social y económica de base, facilitando un proceso de mejora continua en todos los ámbitos (social, tecnológico, político, etc.). Innovar supone observar, analizar, sintetizar e imaginar, Sun Tzu puede ser un buen modelo a seguir en ese metafórico camino que lleva desde "El Arte de la Guerra" hasta la "Estrategia de la Innovación".

Miguel Ángel López Peña
Director de I+D+I de SATEC

La problemática de la informática judicial

La aplicación de las NT en las organizaciones ha supuesto un cambio sustancial en la forma de trabajo y en la eficiencia y calidad del mismo. Es una realidad evidente que convivimos con la informática y que la implantación de la tecnología es diferente según el colectivo al que se destina: no es lo mismo un plan de modernización aplicado a una empresa de desarrollo, que a un hospital o a un Juzgado.

El colectivo judicial siempre ha dado una imagen de conservadurismo, custodia celosa de sus prácticas y costumbres y funcionamiento independiente. Un colectivo que, a priori, podría considerarse como el paradigma del rechazo al cambio, aunque la realidad es bien diferente.

Si nos infiltráramos en el día a día de un Órgano Judicial entenderíamos que un Agente Judicial agradecería que se le facilitase la gestión de las vistas, o que un Secretario Judicial vería con buenos ojos una aplicación que le permitiese controlar el estado de cada asunto, o incluso, que un Juez o un Magistrado nos darían un efusivo apretón de manos si le facilitáramos la comunicación con otros jueces para compartir y debatir sentencias. Ésta es la sinergia que hemos de aprovechar para una fructífera implantación de soluciones informáticas en el tan temido entorno judicial.

El proceso de informatización de los Órganos Judiciales ha seguido diversos derroteros en nuestro país. La transferencia de las competencias en materia de Justicia a varias CCAA ha podido tener efectos indeseados como dificultades en la homogeneización de colecciones de documentos normalizadas, en las definiciones de códigos de fase y estado procesal, o en la integración de las diferentes soluciones adoptadas en cada comunidad para el trasvase de información. Pero también ha tenido unos efectos positivos, como el importante avance en el desarrollo de soluciones, animado quizás por la competencia entre comunidades.

Sin este hecho no se entiende el espectacular salto tecnológico realizado. En todo proceso de desarrollo e implantación de una solución informática en una organización existe la máxima de recabar los requisitos funcionales a los futuros usuarios de la aplicación. Este análisis, que siempre es fundamental, se hace absolutamente imprescindible en el entorno judicial. El trato cercano a los jueces, secretarios judiciales, funcionarios, no sólo durante el tiempo de implantación, sino también durante un proceso de formación continua, es el secreto del éxito en el mundo judicial. Y esa función debe encomendarse a personas del entorno jurídico, licenciados en Derecho con conocimientos de gestión procesal y sólida formación en las NT. Ese perfil, único en su género, que podríamos denominar Asesor o Consultor Procesal, es crítico en toda implantación en este entorno.

El esquema organizativo en el ámbito judicial no es tan diáfano como en otras organizaciones. Consejo General del Poder Judicial, Ministerio de Justicia, Comunidad, tienen competencias diversas en el personal adscrito a este ámbito. Y como núcleo esencial está el Órgano Judicial. Se dice que cada Juzgado es independiente, distinto de los demás; una especie de reino de Taifas. Esto no es así, pero sí es cierto que la operativa de cada Juzgado viene marcada por el Juez y el Secretario Judicial, y puede diferir en aspectos no fundamentales de un juzgado a otro. Por eso es tan fructífera la presencia de consultores procesales in situ, que sepan detectar las particularidades de cada Órgano Judicial, y que sean capaces también de aunar en lo posible las prácticas procesales.

Se han conseguido grandes avances en la homogeneización de colecciones normalizadas de documentos, o de requisitos en las aplicaciones, gracias a la labor integradora y, diríamos, catalizadora de los consultores procesales. En definitiva, la problemática de la implantación de las NT en el ámbito judicial no es tanto de rechazo al cambio del colectivo sino más bien de enfoque adecuado a la hora de plantear soluciones. La presencia de los consultores procesales en el día a día, el acercamiento al usuario y el entendimiento de sus necesidades, han permitido implantaciones exitosas en el mundo judicial, y son un estímulo para abordar nuevos desafíos.

Rafael Llamas Guiraum
Jefe de Proyecto de entorno judicial
División de Administración Pública
SADIEL